在最為知名、最受推崇的企業(yè)中，有好幾家堅持將人力資本看作自己最重要的主導價值，結(jié)果成為了行業(yè)領(lǐng)袖。

　戰(zhàn)略性人力資源聽起來像是個生搬硬造的詞匯，但杰弗瑞.普費福認為并非如此。普費福是組織行為領(lǐng)域中全球知名的專家之一，著有10部作品的他花費多年時間，研究敬業(yè)員工對企業(yè)的底線業(yè)績可能產(chǎn)生的影響。他發(fā)現(xiàn)，人力資源管理實踐與競爭優(yōu)勢之間存在牢固的關(guān)系。

　我們知道，企業(yè)很少思考人力資源和核心價值在打造競爭優(yōu)勢中所起的作用。他們往往先設(shè)定戰(zhàn)略，比如低成本、技術(shù)領(lǐng)先、率先上市、一流客戶服務(wù)等，然后才界定執(zhí)行該戰(zhàn)略所必需的核心資源。此時，企業(yè)是先確定用以執(zhí)行戰(zhàn)略的管理實踐，再從中導引出企業(yè)理念。杰弗瑞.普費福建議采用真正先進的另一種辦法，以便讓人力資源管理跟戰(zhàn)略相輔相成。他的辦法首先是從企業(yè)的核心價值入手。企業(yè)從理念入手，根據(jù)理念實施前后一貫的管理實踐以建立支持性的能力，從而脫穎而出，取得行業(yè)領(lǐng)袖地位。信念與態(tài)度真的會讓企業(yè)創(chuàng)生出建立獨特競爭優(yōu)勢的能力。

　從歷史上看，人力資源一直不被視為戰(zhàn)略職能部門，而是支持性部門，差不多是行政性的機構(gòu)。然而，正是組織中的員工帶著自己的價值觀與信念確定并執(zhí)行戰(zhàn)略。普費福認為，人力資源的定位在于指引員工的發(fā)展與方向，并由此最終確定并營建戰(zhàn)略。人力資源職能可幫助高層經(jīng)理了解自己內(nèi)心隱含或外在表露的有關(guān)經(jīng)營的模型。因此，戰(zhàn)略源自價值與信念，而不是相反。人力資源可以并且應(yīng)該推動戰(zhàn)略。

　普費福堅信，營建可持續(xù)競爭優(yōu)勢最重要的途徑之一，是創(chuàng)建不容易為人照搬的戰(zhàn)略。文化、理念和價值觀是不可能在另一個環(huán)境中再建的無形資產(chǎn)。最為知名、最受推崇的企業(yè)中，有好幾家堅持將人力資本看作自己最重要的主導價值，結(jié)果成為了行業(yè)領(lǐng)袖。這跟基于資源的競爭戰(zhàn)略觀點是一致的：可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，來自于不能被模仿或復制的東西。

企業(yè)關(guān)照員工，員工回報企業(yè)

　像西南航空公司、賽仕計算機軟件公司、全食超市這樣的企業(yè)積極防止員工流失，并且一般都堅信照料員工是正確的做法。這些公司注重價值和理念，將其視作財務(wù)成功之道。提高效率的傳統(tǒng)理論，或許為削減成本或設(shè)定標桿，但很少有企業(yè)以這種方式將自己在行業(yè)中的表現(xiàn)提升至新水平。優(yōu)異的回報是不可能被設(shè)定為標桿的。設(shè)定標桿會導致業(yè)績趨于中庸。要成就一流表現(xiàn)，企業(yè)必須挑戰(zhàn)常規(guī)智慧。當企業(yè)關(guān)照員工時，員工會回過頭來更好地服務(wù)于顧客。決定戰(zhàn)略的是員工的能力以及他們合乎公司使命的業(yè)績。

　男性服裝連鎖店男人衣倉(Men’sWearhouse)是個極好的案例，說明了將戰(zhàn)略跟員工管理相聯(lián)系的益處。零售是個難度大、競爭激烈的行業(yè)，該行業(yè)并不以重視員工價值而出名。工資低，福利少，離職率高；培訓微乎其微，并主要針對售貨收銀這樣的基本操作。顧客服務(wù)的品質(zhì)由此受損。而男人衣倉則在行業(yè)中獨樹一幟，將其員工放在首位。公司首席執(zhí)行官喬治.齊默爾解釋說，公司實際在做人的生意，而不是服裝生意。該公司注重運營而非銷售，支付高于行業(yè)平均水平的工資，幾乎不用兼職人員，而且提供廣泛的培訓和文化建設(shè)活動。這種戰(zhàn)略收效顯著。

　男人衣倉的理念，是揭示每位員工未加發(fā)掘的人力潛能。該公司遵從一整套事先確定的，在其管理實踐中清晰可見的價值觀。培養(yǎng)員工被認為是頭等大事。員工福利甚至包括低息或無息貸款。對員工的照料轉(zhuǎn)化為公司對個人的尊重。男人衣倉不安裝電子監(jiān)控系統(tǒng)，而其員工偷竊率在零售業(yè)中卻屬最低。男人衣倉將文化放在其經(jīng)營目標的首位，從而讓其員工有了共同的使命與目標：為男士提供以服務(wù)為主導的高效購物體驗。這跟公司的成就產(chǎn)生了直接關(guān)系。從1995年到2000年，公司營業(yè)額以每年30%的速度累計增長，這放在任何行業(yè)都令人矚目，尤其是增長持續(xù)了五年。如今，公司已成為超群出眾的定制男裝零售商，因為它并非光圍繞低價格，而是圍繞顧客體驗提出價值主張。

普費福指出，男人衣倉所遵循的模式可轉(zhuǎn)而應(yīng)用到任何行業(yè)。首先是設(shè)立目標(在本案例中是培養(yǎng)公司員工)，隨后是讓公司的管理實踐與之相符。對大部分企業(yè)來說，先確定核心價值，再框定戰(zhàn)略是種陌生的做法。普費福則認為，價值為企業(yè)提供了目標，在此之后，有條有理的管理戰(zhàn)略自然隨之到位。

　先從價值入手讓企業(yè)能夠在運營中對其業(yè)務(wù)采取獨特手法，并最終成為行業(yè)創(chuàng)新者。

　應(yīng)該從哪里入手？

　普費福倡導根據(jù)文化適應(yīng)度，而非僅根據(jù)技能來聘用員工。要長期對員工及其發(fā)展進行投資。當經(jīng)濟景況最糟糕的時候，不削減重要培訓規(guī)劃的企業(yè)往往會在長期取得成功。普費福還建議實施開誠布公的管理。要取得良好業(yè)績，員工必須了解自己的組織及自身在其中的角色。基于團隊的實踐與制度，比如采用群體獎勵，讓團隊完成分配工作及重新設(shè)計工作流程等“管理”任務(wù)，對于實現(xiàn)人員與戰(zhàn)略的匹配同樣至關(guān)重要，因為它們反映了員工貢獻所產(chǎn)生的影響。通過共同目標推動員工之間的“戰(zhàn)友情誼”，是讓員工業(yè)績保持高水平的可靠辦法。

　永遠不應(yīng)該讓恐懼成為取得績效或承受風險的阻礙。培育讓員工覺得可以安然發(fā)揮能動性的文化，會帶來更高的生產(chǎn)力。員工會更加自由地從自己的錯誤中學習，并更可能提出有助于提高效率的新想法。

　“平衡計分卡”對于戰(zhàn)略及人員管理都至關(guān)重要，因為它令對話得以展開，并提供了適用于管理實踐的共同語匯。這種詞句會影響我們的思考方式，并讓隱含的假定得以鮮明顯露。“平衡計分卡”凸現(xiàn)出組織的基本理念與價值。它表明，哪些信念與態(tài)度受重視，并反映組織焦點。計分卡通過某種方式分解企業(yè)戰(zhàn)略，從而確定須具備哪些價值，方可令戰(zhàn)略行之有效。普費福認為最重要的是，通過“平衡計分卡”，公司能夠定義其企業(yè)文化，以及它對績效和戰(zhàn)略執(zhí)行的影響。

　普費福告誡，高層經(jīng)理必須成為“文化的守護人”。意義最為重大的組織變革，來自于變更普通企業(yè)戰(zhàn)略及管理范式。就管理實踐的成效提供現(xiàn)實的例證，有助于企業(yè)認識到人力資本的確會影響底線業(yè)績。員工是任何組織最為重要的資產(chǎn)；員工不僅體現(xiàn)了組織的價值與理念，而且還促進其價值觀、假定和理念發(fā)生變化。組織可讓個人有機會從不同角度對自身、自己的企業(yè)以及自己的領(lǐng)導層展開思考，從而逐漸彌合其當前狀態(tài)與未來想要狀態(tài)之間的差距。通過讓人力資本引領(lǐng)，而不僅是支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，企業(yè)就能夠不僅令自身的業(yè)績提升至新水平，還能重新確立自身所在行業(yè)的格局。

摘自《人生指南成功勵志網(wǎng)》